۱۰ درس بازیسازی از سوپرسل به مناسبت ۱۰ سالگی استودیو

استودیو سوپرسل ۱۰ ساله شد؛ شرکتی فنلاندی که فعالیت خود را با بازی Gunshine روی مرورگرهای اینترنتی آغاز کرد و سپس به‌سراغ کار روی بازی‌های موبایل رفت و توانست بعضی از محبوب‌ترین آثار این سال‌ها را خلق کند؛ از جمله بازی کلش آو کلنز (Clash of Clans) و بازی کلش رویال (Clash Royale) که در کشور ما هم طرفداران بی‌شماری داشته و دارند.

هرچند سوپرسل کار خود را به‌عنوان استودیویی کوچک شروع کرد، ولی به‌تدریج بزرگ و بزرگ‌تر شد و این روزها با درآمدی میلیاردی همراه بیش از ۳۰۰ کارمند به تولید بازی‌هایی متنوع در چهار دفتر مختلف خود می‌پردازد.

به مناسبت پشت‌سر گذاشتن یک دهه از تولد سوپرسل، ایلکا پانانن مدیرعامل این شرکت مطلب جالبی را آماده کرده و در آن به‌سراغ ارائه‌ی نکاتی رفته که او و سایر اعضای تیم در طول این ۱۰ سال با آن‌ها در ارتباط بوده‌اند و اکنون این موارد می‌توانند به‌عنوان درس‌هایی ارزشمند توسط استودیوهای دیگر به کار گرفته شوند.

۱۰ سال از آغاز به کار سوپرسل می‌گذرد و واقعاً نمی‌توانم چنین دستاوردی را باور کنم. دوست دارم در اینجا از همه‌ی اعضای سوپرسل، همکاران استودیو و مهم‌تر از همه تمام افرادی که بازی‌های ما را تجربه کردند و به ما اجازه دادند به اینجا برسیم تشکر کنم.

ما در زمان شروع به کار استودیو از شرکت‌هایی مثل بلیزارد، نینتندو و پیکسار الهام گرفتیم؛ شرکت‌هایی که در این سال‌ها محصولات سرگرم‌کننده و موفقی را خلق کرده‌اند که میلیون‌ها نفر در سراسر جهان عاشق آن‌ها هستند. و البته مهم‌تر از همه‌چیز اینکه آن‌ها توانسته‌اند این روند موفقیت‌آمیز را برای چندین دهه حفظ کنند و حتی این قضیه در مورد نینتندو به بیشتر از ۱۰۰ سال می‌رسد!

از آنجایی که این تازه اولین دهه از شکل‌گیری استودیوی ما است، هنوز راهی بسیار طولانی در پیش داریم ولی همچنان در تلاش هستیم با الهام‌گیری از شرکت‌های بزرگ به رؤیای خود دست پیدا کنیم: تولید بازی‌هایی که میلیون‌ها نفر آن‌ها را برای سال‌ها تجربه کنند و تا ابد هم به ذهن خود بسپارند.

هم‌زمان با جشن تولد ۱۰ سالگی سوپرسل، تیم ما توانسته است با درس گرفتن از موفقیت‌ها و شکست‌های قبلی به جایگاه فعلی خود برسد و بد نیست به همین مناسبت، نکاتی را با افرادی که قصد تولید بازی‌های ویدیویی دارند و همین‌طور آن‌هایی که به تجربه‌ی این بازی‌ها می‌پردازند درمیان بگذاریم؛ نکاتی که امیدوار هستیم بتوانند کمک خوبی برای افراد و استودیوهای تازه‌وارد در صنعت بازی باشند.

در زمان تهیه‌ی این فهرست به نظرم رسید که چنین مطلبی وقتی جالب‌تر می‌شود که نه فقط شامل تجربه‌ها و آموخته‌های من، بلکه شامل نکاتی از سایر اعضای تیم هم باشد و به‌همین دلیل به‌سراغ آن‌ها رفتم و از درس‌هایی که در این سال‌ها با کار درون سوپرسل گرفتند، فهرستی را ترتیب دادیم که شامل تجربیات اعضای شعبه‌های مختلف سوپرسل می‌شود و من هم چیزهایی را به آن اضافه کرده‌ام.

البته لازم است قبل از شروع کار به این نکته اشاره کنم که این‌ها مواردی بوده‌اند که به خوبی در قالب تیم سوپرسل جواب خود را پس داده‌اند، ولی این دلیل نمی‌شود که همه‌ی استودیوهای بازی‌سازی بتوانند با چنین سبک و سیاقی کار خود را پیش ببرند. هر استودیویی فرهنگ و حال و هوای خاص خود را دارد و البته مواردی مثل شانس را هم باید در موفقیت بازی‌سازها دخیل دانست. بنابراین اگر به‌دنبال راه‌اندازی شرکت بازی‌سازی خود هستید، حال و هوای مخصوص آن‌را در نظر بگیرید و سعی نکنید فقط از فرهنگ حاکم بر سوپرسل الگو بگیرید. تلاش کنید برای استودیوی خود فرهنگ مخصوصی را شکل دهید و البته به آموخته‌های دیگران هم توجه داشته باشید.

درنهایت امیدوار هستم نکات زیر بتوانند در راه آغاز به کار استودیوی شما کمکی هرچند اندک کنند و زاویه‌ی دید جدیدی را در اختیار شما قرار دهند.

همان‌طور که پیش از این هم اشاره کردم، رؤیای ما در سوپرسل تولید بازی‌هایی بوده که بیشترین تعداد مخاطبان را در طول سال‌های متمادی به‌دست آورند و همواره در یاد آن‌ها باقی بمانند. این چیزی است که سایمن سینک، نویسنده و سخنران انگیزشی معروف از آن به‌عنوان بازی بی‌نهایت (The Infinite Game) یاد می‌کند و کتابی هم در این زمینه نوشته و شرکت ما هم کاملاً حول محور همین قضیه بنا شده است.

تیم‌های مختلف ما که به آن‌ها سل (سلول) می‌گوییم، هیچ‌وقت کار روی بازی‌ای را بدون اعتقاد داشتن به موفقیت آن در جذب مخاطبان وسیع آغاز نمی‌کنند. مهم‌ترین چیزی که تیم‌های سوپرسل در زمان تست و امتحان بازی‌ها در مرحله‌ی بتا به آن توجه می‌کنند این است که بازیکن‌ها تا چه مدت‌زمان به تجربه‌ی این آثار ادامه می‌دهند و آن‌ها را رها نمی‌کنند. این نقل قولی است از یک عضو سوپرسل که در این‌باره به من گفت:

نگه‌داشتن، نگه‌داشتن و فقط نگه‌داشتن. نگه‌داشتن و حفظ بازیکن نه فقط در روزهای اولیه‌ی جذب او به سمت بازی اهمیت زیادی دارد، بلکه باید همواره روی این موضوع تمرکز داشت و در زمان اضافه‌کردن ویژگی‌های جدید به بازی هم به‌دنبال راه‌هایی برای نگه‌داشتن هرچه بیشتر مخاطب درون بازی بود.

این قضیه برای ما در حدی مهم است که حتی بعضی از بازی‌های خوب خود را هم به خاطر دست نیافتن به این هدف از بین می‌بریم، مثل بازی Smash Land یا نمونه‌ی جدیدتری چون Rush Wars. هر دو بازی آثاری مفرح و باکیفیت بودند که با بازخوردهای مثبتی نیز همراه شدند و در ابتدای کار، شور و شوق زیادی را بین مخاطبان ایجاد کردند. ولی بازی‌هایی نبودند که مردم بخواهند برای سال‌های متمادی آن‌ها را ادامه دهند و بنابراین تیم‌های تولید کننده‌ی این دو بازی تصمیم به ازبین‌بردن آن‌ها گرفتند. این تیم‌ها به این نتیجه رسیدند که می‌توانند به‌جای وقت‌گذاشتن روی آثاری که آینده‌ی خوبی ندارند، آن‌ها را رها کنند و وقت و انرژی خود را روی تولید آثاری بهتر بگذارند.

این فلسفه نه فقط در زمان تولید بازی‌های سوپرسل، بلکه در ادامه‌ی راه و تهیه‌ی به‌روزرسانی‌ها و محتویات جدید هم اهمیت خود را نشان می‌دهد و تیم‌های ما همیشه دید بسیار بلندمدتی نسبت به پروژه‌های خود دارند و به‌جای تمرکز صرف روی فصل آینده یا یک سال بعد، به یک دهه بعد فکر می‌کنند.

نمونه‌ی مناسبی از این موضوع را می‌توان در مورد یکی از آثار محبوب سوپرسل روی اندروید و iOS یعنی بازی کلش آف کلنز مشاهده کرد. تیم سازنده‌ی بازی در مقطعی به این نتیجه رسیدند که بهتر است بخشی از طراحی و سازوکار تکنیکی بازی را تغییر دهند و به‌جای اینکه آن‌را به همان شکل با ایرادات خاص خود پیش ببرند و تنها در کوتاه‌مدت مشتریان خود را حفظ کنند، راه‌حل‌هایی برای رفع این ایرادات پیدا و با برطرف کردن آن‌ها طول عمر زیادی برای بازی فراهم کنند. این پروسه بیش از دو سال طول کشید و چنین چیزی در استودیویی با فرهنگ بهره‌وری کوتاه‌مدت قابل اجرا نبود، ولی سوپرسل به‌علت دید آینده‌نگرانه‌ی خود به‌سراغ آن رفت.

ما در سال ۲۰۱۰ شرکت سوپرسل را براساس این عقیده تأسیس کردیم که تولید بازی‌های خوب تنها نیازمند جمع شدن افراد حرفه‌ای و فراهم کردن محیط مناسبی برای تمرکز روی ساخت بهترین بازی‌ها است. ما در آن زمان تصور می‌کردیم «بهترین بازی‌سازها می‌توانند درکنار یکدیگر بهترین بازی‌ها را خلق کنند»؛ تصوری که در نحوه‌ی شکل‌گیری استودیوی ما تأثیر پررنگی داشت.

ولی چند سال بعد به این نتیجه رسیدیم که بهترین افراد اگر توانایی کار کردن درکنار یکدیگر را نداشته باشند به‌جایی نمی‌رسند و داشتن تیم‌هایی بزرگ مهم‌تر از در اختیار داشتن افرادی بزرگ است. بنابراین امروز استراتژی سوپرسل بر این اساس پیش می‌رود.

بزرگ‌ترین سورپرایز در زمینه‌ی تولید بازی‌های ویدیویی برای شخص من این بود که در این ۱۰ سال متوجه شدم تشکیل دادن تیمی بزرگ و قدرتمند برای تولید یک بازی جدید تا چه حد دشوار است و چقدر همه‌چیز باید درکنار هم به درستی قرار گیرد تا به نتیجه‌ی موردنظر برسد:

• بازی باید در همان زمان انتشار به انتظارات و خواسته‌های مخاطبان خود پاسخ دهد.
• برای تولید بازی نیاز به افراد بسیار بااستعدادی دارید که در زمینه‌های مختلف و با افکار متفاوت روی پروژه مشغول به کار شوند.
• و مهم‌تر از همه اینکه تمام این افراد باید بتوانند در محیطی با امنیت روانی مناسب به بهترین شکل ممکن با یکدیگر همکاری کنند.

این طرز تفکر پایه و اساس استراتژی‌های سوپرسل را تشکیل می‌دهد و فرهنگ استودیو بر این موارد استوار شده است. البته ما همچنان بعد از گذشت ۱۰ سال در حال یادگیری راه‌های بهتری برای تشکیل تیم‌های قدرتمند درون استودیو هستیم و هنوز به دستورالعمل کامل و بی‌نقصی در این زمینه نرسیده‌ایم. حتی بعد از این همه وقت هم هنوز در بعضی زمینه‌ها درگیر آزمون و خطا هستیم و سعی می‌کنیم بهترین راه‌ها را برای تغییر دادن تیم‌های خود و قدرتمندتر شدن آن‌ها پیدا کنیم.

حالت ایده‌آل این شیوه زمانی است که تیم تنها از دو نفر تشکیل شود؛ دو نفری که به طرز فوق‌العاده‌ای در بهترین حالت همکاری با هم روی پروژه کار کنند و با اعتماد کامل به یکدیگر، در حدی به هم نزدیک باشند که یکی بتواند جملات دیگری را کامل کند. از طرف دیگر این دو نفر دیدگاه‌های خاص خود را هم دارند که از شخصیت جداگانه‌ی هریک شکل گرفته و درنهایت همین تفکرات متفاوت ولی درعین‌حال هماهنگ می‌تواند به ترکیبی عالی تبدیل شود، ترکیبی که گاهی‌اوقات به آن «زوج جادویی» می‌گوییم!

بعد از شکل‌گیری این زوج جادویی هم به‌تدریج سایر اعضای گروه به آن اضافه می‌شوند و تیم موردنظر رشد بهتر و متعادل‌تری خواهد داشت. ولی اگر چنین هسته‌ی اولیه‌ی قدرتمندی نداشته باشیم، اضافه‌کردن افراد بیشتر به تیم هم سودی نخواهد داشت و بهتر است اصلاً به فکر تشکیل تیم جدید نباشیم!

خوشبختانه ما در صنعتی فعالیت می‌کنیم که تعداد افراد بیشتر لزوماً به‌معنای کیفیت بالاتر محصول نیست و حتی گاهی‌اوقات برعکس این قضیه صادق است.

یکی از ارزشمندترین درس‌هایی که از اولین رئیس هیئت‌مدیره‌ی سوپرسل یعنی پتری کاپونن گرفتم، در مورد استخدام کارمندان بود: وقتی تردید دارید که فرد جدیدی را برای حضور در شرکت استخدام کنید، ابتدا در ذهن خود میانگین کیفیت سایر اعضای شرکت را در نظر بگیرید و سپس ببینید آیا این فرد جدید باعث بالاتر رفتن میانگین کیفی شرکت می‌شود یا خیر. و فقط در صورتی او را استخدام کنید که میانگین کیفی گروه را افزایش می‌دهد. بد نیست در اینجا به‌سراغ صحبت‌های یکی از اعضای سوپرسل برویم:

کار کردن درکنار افراد بزرگ و حرفه‌ای باعث می‌شود همه‌چیز حس و حال بهتری پیدا کند. اگر تیم در مورد پروژه‌های خود اشتیاق زیادی داشته باشد و بداند که دقیقاً چه اهدافی را دنبال می‌کند، همه‌چیز ساده‌تر و روان‌تر خواهد شد. یکی از چیزهایی که من در سوپرسل یاد گرفتم، اهمیت استخدام کارمندان حرفه‌ای برای افزایش کیفیت کلی شرکت بوده است. وقتی به سوپرسل ملحق شدم، یکی از مواردی که من را غافل‌گیر کرد این بود که چقدر همه‌ی اعضای تیم‌های مختلف سوپرسل و حتی بخش‌های غیرمرتبط با تولید بازی در این شرکت روی کار خود مسلط هستند و به آن اهمیت می‌دهند. این موضوع ارزش زیادی دارد، چرا که وقتی اعضای تیم به کار خود اهمیت بدهند می‌توانیم منتظر تولید آثاری باکیفیت باشیم که روی تک‌تک جزئیات آن‌ها دقت شده و مخاطبان هم از صمیم قلب آن‌ها را دوست دارند. بنابراین پیشنهاد من به سایر بازی‌سازها این است که تا جای ممکن به‌سراغ استخدام افراد حرفه‌ای و درجه یک بروند و همیشه سطح کار استودیو را در بالاترین حد ممکن نگه دارند. وقتی کارمندی درون استودیو ببیند همکار او با چه شور و شوقی روی بازی کار می‌کند، این قضیه به‌نوعی به خود او هم سرایت می‌کند و باعث می‌شود او هم به کار روی بازی مشتاق‌تر شود. این روند هم درنهایت به‌جایی می‌رسد که تمام بخش‌های استودیو درکنار هم با انرژی مثبت و علاقه‌ی زیادی روی پروژه‌های خود کار می‌کنند.

ما در طول این ۱۰ سال با فواید مختلفی در ارتباط با داشتن تیم‌های کوچک آشنا شدیم و به‌این نتیجه رسیدیم که گاهی‌اوقات همین تیم‌های کوچک می‌توانند به نتایجی بهتر و درخشان‌تر از تیم‌های بزرگ برسند. به قول یکی از اعضای شرکت:

کم بودن تعداد اعضای تیم باعث می‌شود تمرکز روی بخش‌های مختلف بیشتر شود و همه بدانند کدام قسمت‌های بازی اهمیت بیشتری دارند و روی آن‌ها کار کنند. در طرف مقابل تیم‌های بسیار بزرگ باعث شکل‌گیری کارها و وظایفی برای کارمندان می‌شوند که فقط در ظاهر سودمند هستند ولی در حقیقت نیازی به آن‌ها نیست. یکی از مزایای داشتن تیم‌های کوچک این است که اهمیت گیم‌پلی را بیش‌ازپیش درک می‌کنیم و آن‌را مقدم بر تمام بخش‌های دیگر بازی می‌دانیم؛ موضوعی که مخصوصاً در زمان تولید بازی‌های جدید اهمیت زیادی پیدا می‌کند و وقتی تیمی کوچک باشد، به‌جای تمرکز روی المان‌هایی مثل زرق و برق بازی و بخش‌های تکنیکی آن، ابتدا به‌سراغ کار روی گیم‌پلی می‌رویم. چرا که تعداد اعضای کم تیم اجازه نمی‌دهد آن‌ها وقت خود را صرف کارهایی کنند که تأثیر زیادی روی گیم‌پلی ندارند و بنابراین گیم‌پلی بیشترین اهمیت ممکن را پیدا می‌کند.

همین‌طور باید دقت کرد که بزرگ شدن تیم بدون پیش‌زمینه‌های لازم، تنها به بالا رفتن پیچیدگی‌های بیهوده‌ی کار در آن تیم و افزایش چالش‌های تولید بازی ختم می‌شود. بد نیست بدانید خود ما در سوپرسل به موقعیت‌هایی برخورد کردیم که درنهایت مجبور شدیم ابعاد بعضی از تیم‌ها را کوچک‌تر کنیم تا دوباره در مسیر درست تولید پروژه قرار بگیریم و چنین کاری واقعاً هم سودمند بوده است.

کتاب دلخواه‌ی من در سال گذشته اثری بود از بن هاروویتز به‌نام «کارهایی که انجام می‌دهی شخصیت تو را می‌سازند». همان‌طور که از اسم کتاب هم مشخص است، هاروویتز در این اثر از این می‌گوید که کارها و حرکات افراد روی شکل‌گیری حال و هوای فرهنگی پیرامون آن‌ها تأثیر می‌گذارند و نمی‌توان فرهنگ را تنها با صحبت کردن خشک و خالی تغییر داد. من به‌‌شدت با این نظر هاروویتز هم‌عقیده هستم و فکر می‌کنم فرهنگ به‌هیچ‌وجه چیزی نیست که بتوان به‌سادگی و با کمی صحبت به آن دست پیدا کرد.

در همین زمینه باید به المان‌های مختلف وابسته به فرهنگ استودیو سوپرسل اشاره کنیم:

• توقف تولید آثاری که به رؤیای ما یعنی بازی شدن برای سال‌ها توسط مخاطبان نمی‌رسند
• «نه» گفتن به ایده‌هایی که شاید جالب به نظر برسند، ولی باعث از بین رفتن تمرکز روی تولید پروژه می‌شوند
• تغییر دادن ترکیب تیم در زمان‌هایی که کارها آن‌طور که باید و شاید خوب پیش نمی‌رود

این موارد دست به دست یکدیگر می‌دهند و سوپرسل را به شرکتی خاص تبدیل می‌کنند که تیم‌های مختلف آن براساس این فرهنگ دست به تغییر و تحول درون خود می‌زنند، بدون اینکه از خارج تیم به آن‌ها دستوری داده شود. و من واقعاً به این ویژگی سوپرسل افتخار می‌کنم. یکی از اعضای شرکت هم در این زمینه می‌گوید:

تولید بازی یک تلاش گروهی است و هر فرد در این گروه نقش مهم و تأثیرگذار خود را دارد. کافی است تنها یکی از اعضای گروه به وظیفه‌ی خود عمل نکند تا به روح کار تیمی آسیب وارد و کل پروژه با مشکل مواجه شود. در چنین مواقعی اگر فرد موردنظر از تیم خارج شود و مشکلات پیش‌آمده بابت حضور او هم برطرف شود، می‌توانیم شاهد شکوفا شدن پتانسیل نهان در پروژه و تبدیل آن به اثری ارزشمند باشیم.

هیچ‌کسی به این افراد نگفته بود جای خود را به دیگری بدهند و آن‌ها این کار را با تفکر و بینش خاص خود انجام دادند، چرا که فکر می‌کردند تصمیم درستی برای کل مجموعه‌ی سوپرسل خواهد بود. همچنین همان‌طور که پیش از این هم گفتم، بارها پیش آمده که افراد یا تیم‌هایی درون سوپرسل تصمیم می‌گیرند پروژه‌های خود را متوقف کنند و به‌سراغ کمک به تیم‌های دیگر بروند. به‌گفته‌ی یکی از اعضای شرکت:

فرهنگ حاکم بر استودیو و عطش زیاد برای تولید آثار باکیفیت، خود را در تمام بخش‌های سوپرسل نشان می‌دهد. از زمان استخدام اعضای جدید تا تصمیمات روزانه در مورد پروژه‌های مختلف، نحوه‌ی صحبت و هم‌فکری با هم‌تیمی‌ها و واکنش به مشکلات پروژه‌ها و مدیریت بخش‌های کوچک و بزرگ آن‌ها و در مجموع تمام مراحل ساخت بازی‌های سوپرسل شاهد فرهنگ خاصی در این شرکت هستیم. کوچک‌ترین رفتاری خلاف این فرهنگ در سوپرسل جایی ندارد و خیلی به ندرت اتفاق می‌افتد که بشنویم یک نفر ایده‌ی فرد دیگری را حتی در صورت احمقانه بودن آن ایده مسخره کرده است. همین قضیه هم باعث می‌شود اعضای استودیو همیشه پیشنهاد‌ها و ایده‌های خاص خود را با سایر افراد مطرح کنند، چرا که می‌دانند گوش شنوایی برای آن ایده‌ها وجود خواهد داشت.

تصمیمات مهم شرکت باید توسط افرادی گرفته شوند که برای این کار مناسب‌تر هستند. ما اعتقاد داریم هرچقدر یک تیم تصمیمات اساسی بیشتری بگیرد، با نتیجه‌ی بهتری هم مواجه می‌شود، به دو دلیل:

هر تیم نسبت به پروژه‌ای که در دست تولید دارد، احساس کامل‌تر و اطلاعات بیشتری نسبت به سایرین دارد و بنابراین همان تیم باید تصمیم بگیرد پروژه‌ی موردنظر را به چه سمتی ببرد.

اگر یک تیم به نتیجه‌ی خاصی در مورد پروژه‌ی خود رسید، در صورتی‌که خودش مراحل بعدی را دنبال کند و به‌سراغ کسب تأیید از سایرین نرود می‌تواند این کار را سریع‌تر انجام دهد و نتیجه‌ی نهایی هم بهتر خواهد بود.

بهترین لحظات کار در سوپرسل برای من زمان‌هایی بوده که اتفاق بزرگی در یکی از تیم‌ها می‌افتد و نتیجه‌ی تصمیمات درخشانی را درون آن تیم می‌بینم، بدون آنکه از قبل در جریان قضیه بوده باشم. یعنی خودم با وجود اینکه مدیرعامل شرکت محسوب می‌شوم، آخرین نفری بوده‌ام که از آن اطلاع پیدا کرده‌ام. این دقیقاً همان نحوه‌ی کاری است که دوست دارم در سوپرسل ببینم، یعنی هر تیم خود تصمیمات لازم را بگیرد و نیازی به کسب اجازه از مقامات شرکت نداشته باشد.

به‌خاطر همین چیزها است که هدفی برای خود تعیین کرده‌ام و می‌خواهم به کم‌نفوذترین مدیرعامل جهان تبدیل شوم، یعنی کسی که دوست ندارد در مورد هرچیزی دخالت کند و دست اعضای مجموعه‌ی خود را برای انجام کارهای مختلف باز می‌گذارد. وقتی در مورد این قضیه صحبت می‌کنم، مردم فکر می‌کنند در حال شوخی کردن هستم ولی واقعاً این‌طور نیست. یکی دیگر از اعضای سوپرسل هم در مورد اهمیت اعتماد در شرکت می‌گوید:

کارمندان خیلی بیشتر از حدی که شرکت‌ها به آن‌ها اجازه می‌دهند، توانایی انجام کارهای مختلف را دارند. بیشتر شرکت‌ها با درنظرگرفتن سلسله‌مراتبی خاص تشکیل می‌شوند که شامل مقامات ارشد، روند مخصوص تولید و فرهنگ خاص آن شرکت می‌شود؛ فرهنگی که قصد دارد به‌زور کارمندان شرکت را تربیت کند، ولی به آن‌ها اجازه نمی‌دهد از تمام ظرفیت خود استفاده کنند. سوپرسل با سازوکار خاص خود نشان می‌دهد وقتی شما این موارد را از شرکت حذف کنید و جلوی بروکراسی و تشریفات اداری را بگیرید، کارمندان شرکت می‌توانند به موفقیت‌های فوق‌العاده‌ای دست پیدا کنند. به‌خاطر همین است که ما تا امروز پنج بازی واقعاً عظیم تولید کرده‌ایم که توسط بیش از یک میلیارد نفر در سراسر جهان تجربه شده‌اند و آثاری را خلق کرده‌ایم که مخاطبان تا سال‌ها در ذهن خود به یاد خواهند سپرد. از نظر من جذاب‌ترین بخش کار در سوپرسل، اعتماد زیادی است که بین اعضای مختلف شرکت وجود دارد. وظیفه‌ی من در شرکت پیدا کردن افراد متقلب و چیترهای درون بازی‌ها است و فکر می‌کنم چنین وظیفه‌ای اهمیت زیادی داشته باشد. ولی هرگز در کار خود به مشکلی برخورد نکرده‌ام و اعتماد کاملی که بین اعضای شرکت وجود دارد باعث شده من هم در انجام وظیفه‌ام موفق باشم. تا امروز با شرکت‌های زیادی سروکار داشته‌ام که ادعا می‌کنند به اعضای خود اعتماد کامل دارند، ولی همه‌ی آن‌ها همچنان دارای سیستم سفت و سختی برای نظارت روی کارها و هدایت کامل گروه‌های زیرمجموعه‌ی خود هستند. اما سوپرسل برای من اولین شرکتی بوده که معنای واقعی اعتماد و اطمینان به کارمندان خود را نشان داده است.

بعضی از اعضای سوپرسل هم عقیده دارند که نه‌تنها باید درون شرکت به یکدیگر اعتماد کرد، بلکه این اعتماد را باید خارج از شرکت هم دنبال کرد:

به نظر من مفهوم «مالکیت» در روند تولید بازی‌ها اهمیت بسیار زیادی دارد و معنای آن هم این است که اعضای تیم سازنده‌ی بازی واقعاً احساس کنند مالکیت کاملی روی پروژه‌ی خود دارند و می‌توانند برای آن هر تصمیمی بگیرند و سران شرکت هم به آن‌ها اعتماد خواهند کرد. چیزی که در این مدت به آن پی برده‌ام این است که اعتماد نباید فقط درون تشکیلات استودیو شکل بگیرد، بلکه باید آن‌را به خارج از شرکت هم انتقال داد و برای مثال در کار با شرکت‌های جانبی و همکاران خارج از استودیو که روی مواردی مثل طراحی‌های هنری فعالیت می‌کنند هم به‌کار گرفت. اگر آن‌ها احساس کنند بخشی از خود استودیو هستند، اعتماد متقابلی بین شما و آن‌ها شکل می‌گیرد و شور و شوق بیشتری پیدا خواهند کرد و این قضیه روی افزایش کیفیت کار آن‌ها هم تأثیر می‌گذارد. این موضوع حتی در مورد پخش‌کنندگان بازی‌ها هم صدق می‌کند و اگر به آن‌ها اعتماد داشته باشید، این شرکت‌ها هم خود را عضوی از گروه شما می‌دانند و در مجموع انرژی مثبت ایجادشده از این اعتمادهای متقابل باعث افزایش کیفیت کار می‌شود.

دانلود ویدیو از آپارات

تا امروز نمونه‌های مختلفی از موضوع اهمیت اعتماد را در سوپرسل داشته‌ایم. برای مثال زمانی‌که بازی بوم بیچ (Boom Beach) در دست تولید بود، بعد از پنج ماه به مرحله‌ای رسیده بودیم که دموی قابل بازی آن‌را درون شرکت اجرا کردیم. خیلی از مقامات سوپرسل و اعضای ارشد تیم‌های شرکت امید زیادی به آن نداشتند و فکر می‌کردند باید تولید آن‌را متوقف کرد. در حدی که در یکی از جلسات مربوط‌به بررسی بازی، ۹ نفر از ۱۰ فرد حاضر در جلسه تصور می‌کردند بهتر است هرچه زودتر از دست آن خلاص شویم. موقعیت سختی داشتیم و از یک طرف به‌نظر می‌رسید لغو تولید بازی می‌تواند تصمیم تجاری درستی باشد، ولی از طرف دیگر خیلی از اعضای تیم سازنده‌ی بازی همچنان به آن اعتقاد داشتند و اگر بدون مشورت با آن‌ها اقدام به توقف تولید بازی می‌کردیم، فرهنگ حاکم بر استودیو و اعتماد بین اعضا آسیب می‌دید.

یکی دیگر از موارد مربوط‌به بحث اعتماد را می‌توان مبارزه با «فرهنگ گزارش دادن» دانست. در استودیوهایی که چنین فرهنگی دارند، کارمندان یا به‌طور مداوم در حال نوشتن گزارش‌هایی در مورد کارهای خود برای سایر اعضای استودیو هستند یا در حال خواندن گزارش‌های سایرین. این پروسه وقت زیادی از اعضای استودیو می‌گیرد و مدت‌زمان تولید پروژه را طولانی‌تر می‌کند، مخصوصاً زمانی‌که افراد و تیم‌ها فاصله‌ی زیادی با یکدیگر داشته باشند. واقعاً نیازی به چنین کارهایی درون شرکت نیست و وقتی افراد و تیم‌های مختلف به یکدیگر اعتماد داشته باشند، علتی ندارد که بخواهند هر روز به هم گزارش دهند.

برقراری ارتباط بین تیم‌های مختلف چیز خوبی است و گاهی‌اوقات تأثیرات خیلی مثبتی روی پروژه‌ها می‌گذارد، ولی اینکه پشت‌سر هم در حال رد و بدل کردن گزارش از نحوه‌ی تولید بازی‌ها باشیم، حکم یک شمشیر دولبه را دارد و می‌تواند آسیب زیادی به روند تولید پروژه‌ها بزند.

البته اعتماد و اطمینان به اعضای تیم‌های مختلف به‌معنی آن نیست که نمی‌توان انتقادهای مفیدی نسبت به کار آن‌ها داشت. برعکس، یکی از مسئولیت‌های تمام افراد حاضر در سوپرسل این است که همیشه به‌دنبال گرفتن بازخوردهای مختلف از کار خود باشند و خودشان هم با بررسی و تجربه‌ی پروژه‌های مختلف به ارائه‌ی نظرات یا انتقادات سودمند بپردازند. این نوع بازخوردها باعث بهبود اوضاع پروژه‌ها می‌شود و تیم‌های سوپرسل هم با درنظرگرفتن همین بازخوردها می‌توانند ایرادات کار را برطرف کنند و وقتی تعداد بازخوردهای منفی نسبت به یک موضوع خاص افزایش پیدا می‌کند، متوجه می‌شوند که اشکالی در کار وجود دارد و روی رفع آن متمرکز می‌شوند.

موفقیت هیچ‌کدام از پروژه‌های بزرگ ما در روز اول تولید مشخص نبود و حتی می‌توان گفت گاهی‌اوقات به‌هیچ‌وجه تصور چنین موفقیت‌هایی را نداشتیم و نمی‌دانستیم این بازی‌ها در زمان عرضه با چه استقبال عظیمی مواجه می‌شوند. مثلاً به یاد می‌آورم که چند روز قبل از انتشار کلش آف کلنز، یکی از اعضای تیم به من گفت بعید است این اثر در حد بازی هی دی (Hay Day) محبوب شود.

در مجموع می‌توانم بگویم در این سال‌ها متوجه شده‌ایم که خیلی چیزها را واقعاً از قبل نمی‌دانیم! یعنی بخشی از کار را به‌صورت تجربی پیش می‌بریم، ولی بخش دیگری هم به شکل و شمایل متفاوتی پیش می‌رود و درنهایت به محصول نهایی می‌رسیم. به قول یکی از اعضای سوپرسل:

هیچ‌کسی نمی‌تواند ادعا کند که همه‌چیز را می‌داند! مردم و مخاطبان ما دائماً در حال تغییر هستند و خود شرکت هم تغییر می‌کند و در کل زندگی همواره در حال حرکت و تغییر و تحول است. وقتی که تازه وارد سوپرسل شده بودم، فکر می‌کردم علت موفقیت شرکت این است که افرادی بسیار بااستعداد در آن حضور دارند که با دانستن راز و رمزهایی پنهان می‌توانند بازی‌های به‌شدت محبوبی بسازند. ولی پس از مدتی کار در شرکت متوجه شدم که ما در اینجا افراد واقعاً بااستعدادی داریم که به طرز عجیبی به کیفیت پروژه‌های خود اهمیت می‌دهند و ترکیب این قضیه با استقلال و آزادی‌عمل بالای افراد باعث می‌شود چنین آثار بزرگی را از آن‌ها شاهد باشیم. اعضای سوپرسل این روزها به بینش و شناخت خوبی از نحوه‌ی کار خود رسیده‌اند و این قضیه را مدیون موفقیت‌ها و شکست‌های قبلی هستند. البته منظور از این بینش این نیست که ما می‌توانیم آینده را ببینیم و خیلی راحت در مورد هرچیزی تصمیم‌گیری کنیم، ولی این ویژگی به ما اجازه می‌دهد به‌شکل بهتری به‌سراغ کار روی پروژه‌های خود برویم. البته شکی نیست که اطلاعات و داده‌های مختلف هم به کمک ما می‌آیند تا برنامه‌ریزی‌های دقیق‌تری داشته باشیم، ولی فکر می‌کنم همین اطلاعات و آمارها هم در راستای بینش خاص ما قرار می‌گیرند و به ما کمک می‌کنند، نه اینکه چیزی جداگانه محسوب شوند. در مجموع شما باید در راه رسیدن به اهداف خود به طرز تفکر و بینش خاصی دست پیدا کنید و هرچقدر بیشتر با موفقیت‌ها و شکست‌هایی رو‌به‌رو شوید، این بینش قدرتمندتر می‌شود و نوعی عقیده و ایمان خاص به شما بابت کار روی پروژه‌هایتان می‌دهد. به‌همین دلیل است که باید به‌سراغ کار با افرادی بروید که الهام‌بخش شما در این زمینه باشند و شما را تشویق به ریسک‌پذیری و انجام کارهای دیوانه‌وار در پروژه‌ها کنند. همیشه هم حالتی متواضعانه داشته باشید و این نکته را سرلوحه‌ی کار خود قرار دهید که هیچ‌چیز نمی‌دانید و آماده‌ی رویارویی با اتفاقات مختلف باشید.

ساختن محصولات جدید و نوآورانه دشوار است و نیاز به ریسک‌پذیری دارد. از طرف دیگر هم دنبال کردن ریسک‌های بزرگ به‌معنای شکست‌های بیشتر است، ولی این کار ارزشش را دارد. اگر مردم از شکست بترسند، هیچ‌گونه ریسک و خطری را نمی‌پذیرند و بنابراین خبری از نوآوری و بازی‌های بزرگ و محبوب هم نخواهد بود. ما برای تشویق اعضای شرکت به ریسک‌پذیری و شکست‌های احتمالی، فرهنگی را در سوپرسل حاکم کرده‌ایم که شکست نه‌تنها موضوع طبیعی و قابل قبولی محسوب می‌شود، بلکه همیشه هم باید انتظار آن‌را داشت. در حقیقت تعریف شکست برای ما متفاوت است و به آن به چشم فرصتی برای یادگیری نگاه می‌کنیم.

یکی از راه‌های رسیدن به این هدف برگزاری جشن‌هایی درون شرکت است که در آن‌ها دور هم جمع می‌شویم و بابت درس‌هایی که از شکست‌های خود گرفته‌ایم جشن می‌گیریم. مثلاً روزی را به یاد می‌آورم که چند سال قبل بعد از عرضه‌ی یک به‌روزرسانی بزرگ دور هم جمع شدیم و یکی از اعضای ارشد استودیو از آموخته‌های خود بابت یک پروژه‌ی شکست‌خورده و تعطیل‌شده گفت. همچنین اعضای تیم بازاریابی هم در مورد یک کمپین تجاری ناکام صحبت کردند که چند سال قبل با ضرر مالی عظیم خود باعث شده بود برای اولین‌بار بعد از مدت‌ها شاهد یک ماه بدون سود در سوپرسل باشیم.

واقعاً به این اعضای استودیو افتخار می‌کنم که تا این حد صادقانه و با شجاعت در مورد شکست‌ها و اشتباهات خود جلوی سایر افراد صحبت کردند. چنین موضوعی باعث شد کارمندان دیگر هم تجربه‌های زیادی از شکست‌های آن‌ها بگیرند و همین موارد است که فرهنگ حاکم بر سوپرسل را تقویت می‌کند.

انسان‌ها تمایل زیادی به کنترل اوضاع در موقعیت‌های مختلف دارند و بیشتر ما وقتی احساس کنیم همه‌چیز تحت کنترل است، حس امنیت بیشتری هم پیدا می‌کنیم. همین قضیه به‌شکل دیگری در شرکت‌ها هم وجود دارد و برای اینکه حس امنیت تأمین شود، قوانین و ساختارهایی برای شرکت در نظر گرفته می‌شود، مخصوصاً وقتی خطای بزرگی درون شرکت مشاهده می‌شود و به این نتیجه می‌رسیم که: «باید مطمئن شویم این خطا دوباره تکرار نمی‌شود! پس این هم یک قانون جدید دیگر...»

ما در سوپرسل به این نتیجه رسیده‌ایم که چنین کاری می‌تواند مشکل‌ساز شود. در درجه‌ی اول بعضی از قوانینی که پیش از این برای شرکت تصویب کرده‌ایم، امروز معنا و مفهوم سابق را ندارند و بی‌فایده هستند، چرا که شرکت دستخوش تغییرات زیادی شده است. گذشته از آن هم خیلی اوقات کارمندان به‌قدری خود را درگیر قوانین می‌کنند که ترجیح می‌دهند فقط و فقط دنباله‌روی آن‌ها باشند و دست به کارهایی بزنند که برای آن‌ها تعیین شده، نه چیزهایی که منطقی‌تر به نظر می‌رسند.

برای مثال ما چند سال قبل قانونی را در نظر گرفتیم که طبق آن همه‌ی آثار جدید استودیو باید بعد از سه ماه تولید به مرحله‌ای می‌رسیدند که قابل بازی باشند تا بتوان هرچه زودتر امکان ادامه‌ی تولید آن‌ها را ارزیابی کرد. همین قانون هم باعث شده بود تیم‌های سوپرسل قبل از اینکه رسماً آغاز تولید بازی را به مقامات شرکت اطلاع دهند، کار روی آن‌ها را شروع می‌کردند تا بعداً سه ماه فرصت اضافه پس از اطلاع پیدا کردن مقامات از تولید بازی داشته باشند.

چنین روندی باعث شده بود محیط ناسالمی در شرکت شکل بگیرد و همه بخواهند به‌نوعی قانون را دور بزنند و به‌جای تمرکز روی تولید بازی، به‌دنبال راه‌هایی برای به تأخیر انداختن مهلت سه‌ماهه باشند. بعد از آن هم به این نتیجه رسیدیم که چنین قانونی واقعاً جواب نمی‌دهد، چرا که ممکن است یک بازی تنها بعد از ۶ هفته به مرحله‌ی تست و تجربه‌کردن برسد و بازی دیگری نیاز به ۶ ماه زمان برای رسیدن به این حالت داشته باشد.

درنهایت قانون موردنظر را حذف کردیم و به سازوکار قبلی شرکت بازگشتیم، یعنی اعتماد کامل به تیم‌های سوپرسل برای تولید پروژه‌های مختلف آن‌ها.

یکی دیگر از مواردی که در سال‌های اولیه‌ی کار در سوپرسل و امروز با تفاوت‌های زیادی همراه شده است، هدف‌گذاری‌های ما است. ما در سال‌های ابتدایی تأسیس سوپرسل تصمیم گرفتیم اهداف سالیانه برای شرکت تعیین کنیم، یعنی همان‌کاری که سایر شرکت‌ها هم انجام می‌دهند. بنابراین تمام اعضای ارشد شرکت را دور هم جمع کردیم هفته‌ها وقت آن‌ها را گرفتیم تا به پنج هدف بزرگ و اصلی شرکت در سال آینده فکر کنیم و سپس وقتی به نتیجه‌ی نهایی رسیدیم، این اهداف را در ابتدای سال آینده در اختیار تمام اعضای شرکت قرار دادیم.

۶ ماه پس از آن، جلسه‌ی دیگری با مقامات ارشد تیم‌ها تشکیل دادیم و از آن‌ها پرسیدم در مورد اهداف موردنظر چه فکری می‌کنند و در چه مرحله‌ای هستند و جواب‌ها نشان داد اوضاع اصلاً آن‌طوری نبوده که فکر می‌کردیم. بیشتر آن‌ها حتی به یاد نمی‌آوردند که این اهداف چه چیزهایی بوده‌اند و علت این قضیه هم این بود که بعضی از این اهداف اصلاً تناسبی با بعضی از تیم‌های شرکت نداشتند یا به کل بی‌منطق بودند.

سپس یکی از آن‌ها گفت: «هدف اصلی ما نباید خلق بازی‌های باکیفیتی باشه که مردم برای مدت‌ها به‌سراغ اون‌ها برن؟» و وقتی با جواب مثبت من مواجه شد، ادامه داد: «مگه ما عقیده نداریم که بهترین تیم‌ها رو در سوپرسل در اختیار داریم و از نظر فرهنگ کاری هم در سطح بالایی هستیم؟ خب با درنظرگرفتن این شرایط نمی‌تونیم به هدف اصلی خودمون یعنی تولید بازی‌های بزرگ برسیم؟» و باز هم وقتی جواب مثبتی به او دادم گفت: «پس هدف‌های دیگه به چه دردی می‌خورن؟» و من هم که واقعاً جوابی نداشتم، گفتم: «نمی‌دونم!».

این روزها به هرکدام از تیم‌ها اجازه می‌دهیم به‌سراغ اهداف موردنظر خود در راستای رسیدن به همان هدف اصلی بروند و درعین‌حال در مورد این اهداف خاص خود برای سایر تیم‌ها هم صحبت کنند. سال گذشته دو جلسه‌ی یک‌ساعته در این ارتباط داشتیم و فکر می‌کنیم چنین بحث‌هایی بین تیم‌های مختلف باعث می‌شود آن‌ها درکنار رسیدگی به کارهای خود، توقفی کوتاه داشته باشند و با نگاهی با اهداف سایر تیم‌ها از آن‌ها الهاماتی بگیرند و این ارتباط تنگاتنگ باعث می‌شود همه در جریان فعالیت‌های یکدیگر باشند.

من سال‌های متمادی است که در مورد اهمیت فرهنگ حاکم بر سوپرسل صحبت می‌کنم و خیلی‌ها چنین جملاتی را بارها و بارها از زبان من شنیده‌اند. ولی شاید جالب باشد بدانید که آشنا شدن با جوانب کامل این فرهنگ و پیدا کردن تعریفی خاص برای آن مدت‌ها برای من طول کشید.

سوپرسل توسط ۶ نفر تأسیس شد و ما همگی در آن زمان می‌دانستیم که چه نوع فرهنگ و حال و هوایی را با این شرکت دنبال خواهیم کرد ولی نزدیک به دو سال طول کشید و درحالی‌که تعداد اعضای شرکت به ۴۰ نفر رسیده بود، من بالاخره موفق شدم این فرهنگ را به‌شکل نوشتاری تدوین کنم. قبل از آن زیاد موافق انجام چنین کاری نبودم، چرا که فکر می‌کردم حالتی خشک و رسمی به این قضیه می‌دهد و از طرف دیگر هم به‌قدری درگیر سایر کارهای شرکت بودم که وقت کافی برای رسیدگی به این قضیه را نداشتم.

چیزی که باعث شد با جدیت به فکر نوشتن و تدوین فرهنگ استودیو بیافتم، جلسه‌ای بود که با تعدادی از اعضا داشتیم و یکی از آن‌ها شروع به صحبت در مورد «مسئولیت‌پذیری» کرد. مسئولیت‌پذیری یکی از ویژگی‌های مهم شرکت ما محسوب می‌شود، ولی به‌نظر می‌رسید مفهوم این عبارت برای آن فرد تفاوت اساسی با چیزی داشت که ما در زمان تأسیس سوپرسل در ذهن خود داشتیم.

اکنون به‌جایی رسیده‌ایم که هر یک یا دو سال یک‌بار به‌سراغ بررسی دوباره‌ی فرهنگ و ارزش‌های شرکت می‌رویم و تیم مدیریتی سه‌نفره‌ی ما هم با تک‌تک اعضای سوپرسل در همه‌ی چهار دفتر کاری شرکت صحبت و هم‌فکری می‌کنند؛ پروسه‌ای که به نظرم کمک خوبی برای بهبود اوضاع کاری شرکت و ارتقای کیفیت فرهنگی آن محسوب می‌شود.

یکی دیگر از اشتباهاتی که آن اوایل در زمینه‌ی تدوین فرهنگ سوپرسل داشتم، تلاشم برای ساده‌سازی آن بود. دورانی بود که المان‌های مختلف در زمینه‌ی فرهنگ شرکت بیش از حد زیاد شده بودند و بنابراین تصمیم گرفتیم آن‌ها را ساده‌سازی کنیم و با حذف موارد غیرضروری، لیستی از موارد مهم‌تر ترتیب دهیم. ولی این قضیه مشکل‌ساز شد و به‌علت ساده‌کردن بیش از حد ماجرا، هرکدام از کارمندان برداشت خاص خود را از آن‌ها می‌کردند و این موضوع شفافیت خود را از دست داده بود.

بنابراین دوباره به عقب برگشتیم و یک‌بار دیگر شروع به تدوین فرهنگ شرکت کردیم، ولی این‌بار بسیار دقیق‌تر و با جزئیات کامل‌تر. هرچند در این حالت خواندن تمام موارد و به‌یادسپردن آن‌ها وقت زیادی می‌گیرد، ولی اهمیت فرهنگ و ارزش‌های شرکت هم در حدی است که نباید به‌هیچ‌وجه از آن غافل شد. در حال حاضر هم مشغول تهیه‌ی سند فرهنگی بعدی خود هستیم که موضوعات بیشتری را در ارتباط با تجربیات اعضای شرکت دربرمی‌گیرد و حال و هوای فرهنگی سوپرسل را شفاف‌تر از همیشه نشان می‌دهد.

برای این مورد پایانی، نقل قولی را از طرف یکی از اعضای استودیو برای شما می‌گذارم:

زندگی کوتاه است... پس تا جای ممکن از آن لذت ببرید! افرادی را پیدا کنید که الهام‌بخش شما باشند و باعث شوند در کارهایی که انجام می‌دهید موفق‌تر عمل کنید و به فرد بهتری تبدیل شوید. ما خیلی وقت‌ها به‌تنهایی نمی‌دانیم که واقعاً چه کاری باید انجام دهیم و بنابراین بهترین کار تشکیل یک تیم خوب و قدرتمند است که اعضای آن بتوانند درکنار یکدیگر در محیط کاری مناسب خود به موفقیت برسند.

این بود نکات مهمی که می‌خواستم با شما درمیان بگذارم و اگر موفق شدید تمام آن‌ها را بخوانید، به شما تبریک می‌گویم! ما نمی‌توانیم آینده را پیش‌بینی کنیم، ولی از این بابت خوشحالیم که همراه سوپرسل یک دهه را پشت‌سر گذاشتیم و در ادامه هم قصد داریم همچنان روی دیدگاه و بینش خاص خود متمرکز باشیم تا به بهترین مکان ممکن برای خلق بازی‌های ویدیویی تبدیل شویم؛ هدفی که با تشکیل تیم‌هایی حتی بهتر از امروز و فرهنگی بهتر و کامل‌تر برای این تیم‌ها به آن خواهیم رسید.

در پایان می‌خواهم از تمام اعضای قبلی و فعلی سوپرسل و همین‌طور همکاران دیگر خود تشکر کنم که باعث شدند در دهمین سالگرد تولد این شرکت به جایگاه فعلی برسیم. و از آن مهم‌تر می‌خواهم از بازیکن‌هایی تشکر کنم که آثار ما را برای سال‌ها تجربه کرده‌اند. شما همواره الهام‌بخش ما بوده‌اید و از شما ممنونیم که به ما اجازه می‌دهید به کاری که عاشق آن هستیم ادامه دهیم.

از طرف همه‌ی اعضای سوپرسل

ایلکا

هرچند هر استودیوی بازی‌سازی شرایط و حال و هوای خاص خود را دارد ولی شاید استودیوهای کوچک و تازه‌تأسیس بتوانند با استفاده از نکات ارائه‌شده در این مقاله، سازوکار مناسب‌تری به شرکت خود دهند و شرکت خود را بیش‌ازپیش تقویت کنند.

نظر شما در مورد شرکت سوپرسل و بازی‌های آن چیست؟ از کدام آثار این شرکت بیشتر لذت برده‌اید و چه انتظاری از بازی‌های آینده‌ی آن‌ها دارید؟ نظرات خود را با زومجی درمیان بگذارید.